這兩週連著幾場 AI 導入的 BD，逼出三條原本只靠直覺的判準。記下來。
一筆生意有兩個價值
有一場我原本評得很低：同性質的前例都是交流型，聊完就散，沒需求也沒報價。但這是我第一次接觸到台灣一線科技公司創辦人這個層級，通路價值很高。
那天我推翻了自己原訂的「準備上限 30 分鐘」，從零做完一整份橫縱分析，但同時在機會檔裡寫死一句：這筆算通路投資，不得回頭計入本案的售前成本與有效時薪。沒有這句，一個交流型案子會把有效時薪算爆，我就會得出「這種案子不能碰」的錯誤結論。
兩天後我把他的通路價值下修一級。半退休、正在清理投資、自己說沒機會就當交朋友——沒有 skin in the game。他是一次性的橋，不是通路；真正的節點是同一場會裡另一位還在職的總經理。
同一週還踩到一個坑：我用「產出了幾份文件」反推自己的工時，把 AI 跑出來的幾份報告當成八小時人工，實際上合計不到一小時。有效時薪被低估近一倍，還因此拉錯槓桿——結論寫成「停止投售前」，正解是「調高單價」。
接，但只接三分之一
另一場我拿《南瓜計畫》的客戶分級章節刷了一遍。對方給的不是 AI 想法清單，是一份二十幾章、涵蓋二十個領域的企業系統需求基線規格書，明列十項顧問交付期待。
結論是「接，但只接三分之一」。需求切三塊：系統怎麼蓋是工程團隊的活，不接；制度怎麼定是律師和會計師的事，不接，他自己的文件裡也這樣寫了；只有「人怎麼跟 AI 一起工作」這塊接。
荒島六條刷了三條過，跟另一個做得下去的案子同量級。所以真正的關卡不是他好不好，是服務邊界——他列的那十項交付，整包在我的邊界外。
連帶一條：縮範圍必須同時提高單價密度，不能因為只接三分之一就照前一手廠商的月費錨等比例往下算。類似的鬆手我覆盤過一次（客戶嘴上要培訓，骨子裡要系統），那次是單一案例，這次變成判準。
免費的上限寫在哪裡
有位決策者主動建議：approach 公司時直接免費給最高層幾堂課，「只有把最高層教會，讓他們覺得有意義，才推得動」。她本人就是買方人格。
我採納診斷，不採納價格。第一，她自己是靠引薦直接付費成交的，沒走過免費課那條路，講的是想像不是經驗。第二，免費課的經濟效益跟通路級數負相關——真正需要撒網的低級通路救不了，用得起的高級引薦通路不需要。
所以上限寫死：只買決策者的第一次接觸。一次、不超過六十分鐘、不留可留存的交付物。
同一週另一場的擋法是「講判準不講答案」。被追問到具體怎麼做時，我給的是公開的第三方框架——某研究機構 2026 年 5 月的四層 AI 自主度（唯讀觀察／只給建議／每個動作都要核准／護欄內自主）。有出處、對他真的有用，而且是別人的框架，不是我方的方法論。
還有一條折抵規則：只能「診斷 → 交付」，不能「交付 → 交付」。把課程費扣抵未來更大的案子，等於把一件本身有獨立終點的事重新包裝成「第一階段」，替一個我已經決定不接的下游預付折扣；何況對方從頭到尾沒問過價格，這是在解決不存在的異議。
真要讓步時的順序是：範圍、加交付、付款節奏，最後才是價格。
就這樣，三條。下一場再看會不會被推翻。